她，是娃哈哈教父的女儿，也是一个桀骜不驯的“公主”。
她，曾经多次投资失败，也曾带领着娃哈哈力挽狂澜。
39岁的宗馥莉，究竟能否带领困境中的娃哈哈重返高光时刻？
01
改革开放40年来，宗庆后绝对称得上是“平地起高楼”的一代浙商翘楚。
年，宗庆后靠借来的14万元承包连年亏损的杭州上城区校办企业经销部，并开始蹬三轮卖冰棍。
此后，宗庆后相继创办娃哈哈食品厂，兼并杭州罐头厂、在达娃之争中不落下风、推出中国人自己的可乐……
年以后，宗庆后带领着娃哈哈到达了人生的最高峰，三次问鼎中国首富。
如今的娃哈哈集团，在宗庆后的带领下，已经成为我国最大、全球第五的食品饮料生产企业。在全国29省市建有58个基地余家分公司，拥有总资产亿元，员工00人。
大器晚成的宗庆后，也曾经考虑过在“合适的时间”急流勇退，将娃哈哈帝国交给更年轻的继任者来打理。但是，他对于自己的“接班”问题似乎又是矛盾的。
与同是浙商的马云不一样，虽然马云一直声称“阿里巴巴要存续年”，但是，马云自己却从来没有说过要陪阿里年。今天的马云已经退休，阿里巴巴则选择用制度、文化和高质量的人才梯队去维系自身的健康发展。
在接受采访时，宗庆后曾开玩笑的称自己“还要再干20年，把娃哈哈建成百年老店”这几乎也标榜出宗庆后身上传统，保守的大家族企业思维。
他一方面希望跳出传统家族企业的束缚，带给娃哈哈集团新鲜，持久的生命力，另一方面，宗庆后也没有像马云对外人张勇那样放手一搏的底气。
对于内部培养，外部搜寻等选项，宗庆后的答案始终是否定的——哇哈哈集团走过的三十多个年头，宗庆后始终独揽董事长和总经理一职，几乎从不休假，也从不“跳开”重大决策，更不会给管理层争夺权力的机会。
很显然，老来得志的宗庆后，早就做好了子承父业的打算。对于娃哈哈“公主”宗馥莉的依赖，宗庆后其实已经到了唇齿相依的地步。
02
初出茅庐的宗馥莉，还只能在基层摸爬滚打——她在娃哈哈集团的第一份工作，是萧山二号基地管委会主任助理。
经过基层的锻炼之后，宗馥莉的羽翼渐渐丰满，历任管委会副主任、兼任杭州娃哈哈童装有限公司总经理、卡倩娜日化有限公司总经理等职位。
年，宗馥莉终于开始“进军”娃哈哈管理层——她被宗庆后任命为宏胜饮料集团的总裁。
在完全陌生的岗位上，宗馥莉不负众望，拿着仅有的一条饮料灌装线，带着员工去全国各地，买地，建厂，调设备。年至今，宏胜饮料集团的营收已占到娃哈哈的1/3。宗馥莉不仅仅以成绩说服了父亲，更是赢得了集团上上下下的认可。
年4月，在一片质疑声中，娃哈哈集团掀开元老调整大幕，张宏辉卸任总经理，黄敏珍卸任董事，外界也普遍视之为宗庆后开始为爱女宗馥莉的集权“扫清障碍”。
宗馥莉在娃哈哈集团的职务越来越核心化，但是，她却没有能够真正能够将娃哈哈集团从下坡路上拉回来。
03
年，宗馥莉力主娃哈哈进入零售行业，依照宗馥莉提出的设想，娃哈哈迈出了跨界转型的第一步，宗庆后开始在全国各地铺设娃欧商场。
最终，该项目因为空置率过高，只能草草收场，当年的娃哈哈也因此赔了不少钱。
宗馥莉还曾涉足过童装领域，甚至还以自己的英文名Kelly推出过一款网红饮料，为此，她投入了几百万，打造了一个平方米的中央厨房。
但是，这些项目最后无一例外都夭折了。
在整个哇哈哈集团的多元化过程中，因为宗馥莉类似的决策，连累企业走了很多弯路，错路，这也让更多人开始质疑，宗馥莉的能力究竟“行不行”？
宗馥莉最饮恨的一役莫过于资本市场，当年，宗馥莉为了让娃哈哈借壳上市，花了5亿元代价在香港收购了中国糖果。
然而，事实证明，中国糖果只不过是由庄家操纵的一个骗局，因为这样一波骚操作，宗馥莉又交了5个亿的学费。
04
曾经，宗庆后在“达娃之争”中“吃了不懂资本运作的亏”，很长时间内对资本避而远之。
他还曾说过，娃哈哈一直坚持主业，不负债，不追求过分扩张，是另外一种意义上的“慢即是快”。
但是，宗馥莉对不信邪，在收购中国糖果一案中，对于娃哈哈走向资本市场，宗馥莉一直非常急功近利，抱有“要么成，要么死”之类的态度。
宗馥莉相信制度的力量，也相信“钱”的力量，但是她却忘了，不同于发展了多年的西方资本市场，当时的资本市场，各种监督和制约机制仍未成熟，“制度”的力量尚不足以确保她平稳落地。
曾几何时，宗馥莉为了帮助企业降低成本（实际上是因为不喜欢和政府打交道），打算将娃哈哈迁至外国。
当被问及“难道要把企业整个搬到国外去吗？”这样的问题时，宗馥莉的回答不假思索：“李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢？”
眼光太超前，行事太激进，做事不计后果，这样一个性格鲜明的宗馥莉，或许能够帮助一家初创期的企业迅速崭露头角，但却无法帮助一家走过30多个年头的大型企业行稳而致远。
05
诚然，娃哈哈集团逐渐走向衰败的泥潭，也不完全是宗馥莉的锅。
在年达到亿元的顶峰后，哇哈哈的销售额便由盛转衰，年，娃哈哈营收.亿元，相比年的亿元，已经足足跌去四成。
与之形成鲜明对比的是，娃哈哈的老对手农夫山泉，已经连续八年保持中国包装饮用水市场占有率第一位。
年至年，农夫山泉的营业收入分别为.91亿元、.75亿元和.21亿元，年复合增长率为17.2%，高于同期中国软饮料行业5.8%以及全球软饮料行业3.1%的增速。
至年，娃哈哈集团的营业收入为亿元，亿元和亿元，增速已经趋于“零”，远远低于行业大盘，同时，年还有小幅滑坡之势。
倘若娃哈哈今朝已经成功登陆资本市场，这样的差距看起来可能会更大。毕竟，资本市场一直擅于给高速增长的企业以高估值，对于娃哈哈这种已经失去增长潜力的企业，资本市场通常都是冷眼相待。
娃哈哈输给农夫山泉，或许可能是战术问题，但娃哈哈连行业大盘都赶不上，那只能说是战略的问题。
娃哈哈的战略，或许已经不适合于这个时代。或者说，今天全面失势的娃哈哈，根本就没有战略可言。
曾几何时，宗庆后通过联销体模式，与经销商深度捆绑，创造了娃哈哈在二三线市场及农村市场的营销奇迹。
如今，曾引以为豪的“联合营销体”经销体系，也成为了娃哈哈商业的短板，因为全国经销商离心情况日益严重，娃哈哈的战略联盟开始土崩瓦解。
曾几何时，娃哈哈靠着一两款超级单品就能风靡市场，今天，娃哈哈频繁跨界，以飞快的速度推出众多新品，却也无力回天。
农夫山泉的新品有人埋单，而娃哈哈的新品却只能泯然于世……在新消费时代，娃哈哈在产品上的思考始终慢半拍，跟着既有模式做，可能永远做不过竞争者。
当然，这不仅仅是宗馥莉的问题，毕竟，在娃哈哈集团的下行初期，宗馥莉还在负责车间管理的工作，她只是一个见证者，而不是决策者。
现在，宗馥莉即将成为娃哈哈集团真正的一把手，真正的考验才刚刚到来。