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视觉中国
文丨砺石商业评论，作者丨金梅
前不久，在FoodEngineering公布的《01全球食品饮料强年度榜单》中，蝉联榜首多年的雀巢（食品饮料业务）以亿美元营收错失王座，被百事公司亿美元营收（同比增长4.7%）赶超。
而在食品巨头必争之地的亚太地区，雀巢也呈现明显颓势，比如将雀巢挤下食品饮料榜首的百事，净收入增长了18%，但雀巢的大中华区收入却出现负增长。
自年成立至今，雀巢一直扮演着食品大鳄的角色。它不断在全球市场吞并和剥离业务，直到成为世界最大的食品制造商。年雀巢销售额达到亿瑞士法郎，创造了雀巢帝国最巅峰时刻。
但如今雀巢却在自己最擅长的食品饮料领域，跌落王座。雀巢怎么了？
雀巢的滑落有外部因素，比如瑞士法郎的持续升值、公司业务的剥离，但抛开这些问题，雀巢的滑落，还有更深层次的因素……
事实上其困兽之斗已经持续了十年，而在至关重要的中国战场，雀巢更是屡屡受挫。
1、雀巢遭遇十年低谷期
雀巢的问题，早就有人看不下去了。
年，华尔街投资者——拥有超过30亿美元雀巢股票（约占1.5％股份）的DanielLoeb发布了一封致雀巢管理层的公开信和一份长达34页的PPT，痛斥雀巢“无能”。
“雀巢没有完全认识到，迅速变化的消费者行为正在威胁其未来”“我们呼吁的是紧急行动”。
在Loeb看来，雀巢的战略模糊不清。更不可思议的是，公司制定战略的1人，只有一人有快消行业经验，且并非食品饮料领域。
雀巢想靠目前的产品组合实现增长，根本无望。雀巢声称锁定了咖啡、宠物护理、婴幼儿营养和水领域，但公司只有一半销售额是来自这些领域。剩下的一半业务增长率、利润率和估值都较低。
糟糕的雀巢，不但市场份额被竞争对手蚕食，企业收购又一次次错失良机。
Loeb将此归咎于雀巢的组织：雀巢的架构既按地域又按品类划分，令人困惑；管理层级太多；决策过程太复杂；责任链条不明晰。
失速的雀巢，在中国同样处境艰难。
年6月，雀巢冰爽茶在经营13年后退出中国市场。
年月，约四百吨接近质保期的雀巢咖啡在东莞被销毁。
它的问题，还波及了收购的中国品牌。
向来秉持“打不过就收购，下行期就出售”策略的雀巢，90年代末期在欧美市场增长乏力后，开始在中国并购优质资源。
年，雀巢收购了上海太太乐鸡精，开始在鸡精调味品市场占据领导地位。
年，为了在中国拥有自己的水源，雀巢收购云南矿泉水第一品牌——“大山”70％的股权。
年，雀巢收购厦门银鹭60％的股权，成为国内复合蛋白饮料和八宝粥龙头。
年，雀巢收购徐福记60％的股权，成为中国糖果行业的老大，同时获得了其遍布全国各地的18个分销团队和两万多个零售网点。
但短暂繁荣后，雀巢的并购后遗症汹涌来袭。
银鹭和徐福记并购带来的业绩增长，只是昙花一现。从年开始，徐福记的市场份额逐年下降，产品逐渐脱离主流消费，趋向边缘化。银鹭花生牛奶、八宝粥产品老化，年业绩下滑，年更是两位数下降……
、这十年雀巢输给了中国的巨变？还是输给了自己？
征战国际市场多年，雀巢不会料到一个产品的生命周期在中国可以如此短。雀巢低估了既有品牌的老化速度，速溶咖啡、冰激凌、糖果，这些曾被中国消费者认为时髦的品类，如今被归为不高级、不健康食品。
雀巢旗下那些享誉国际的速溶咖啡、冰激凌、糖果品牌，在国外经历了几十年甚至上百年的时间，依然有市场。但收购的中国品牌如银鹭花生牛奶、八宝粥却只有短短几年的辉煌就过去了。
雀巢不甘心，为迎合高端、“国风”、养生风潮做了新品粥，还植入热播剧《知否知否》，想再度翻红。但结果却无济于事。
“杀死方便面的不是方便面”。中国消费市场的飞速变化，外卖的便捷实惠、网红小吃的层出不穷，让八宝粥已经成了消费的过去式。但这样的变化，雀巢在世界上的任何地方都没有经历过。
中国糖果消费结构在转变，健康、品质成全球糖果市场主导，巧克力正在逐渐取代传统硬糖。散装、不擅长巧克力品类的徐福记被边缘化了。
另外中国本土新锐竞争者的战斗力之高，雀巢始料未及。本土同类品牌瞄准年轻一代，利用电商渠道直达用户，外加相对较低的售价形成的吸引力，以及新生代对国外品牌的信仰程度不高的有利市场环境，开始强势崛起。
产品品类丰富的雀巢，在中国市场受到本土品牌的全方位阻击。
以雀巢的咖啡为例，近年咖啡已经成为95后重度消费的品项。处于中部地带的雀巢，在高端市场敌不过星巴克，在冲调和即饮咖啡板块又被中小企业抢走了份额。东莞销毁接近质保期的咖啡存货，就是雀巢市场份额被挤压的表现。
如果说雀巢的失意有中国市场高速发展带来的影响，那更值得
